工业实用效率

为什么生长策略失败

最近在哈佛商学院出版社报告的一项研究发现,只有10家大公司CEO中只有一项达到其增长目标。考虑到每年花费的时间和资源创造完善的战略计划,这些结果指出了创造战略计划和预计执行它们的人的领导者之间的基本和昂贵的差距。那么,为什么这么说,那些大胆地设定强大的议程的领导者旨在激励他们的人民并占据他们的市场,往往最终舔他们的伤口在今年出现之前失败?

虽然每种情况都不同于某种程度,但考虑这四种常见原因良好的策略不会导致好结果:

1.“我是老板,所以它会完成”的谬论。

当工作头衔阻碍了现实,失败是必然的结果。你名片上的标签——首席执行官、总裁、副总裁、董事、高级经理等等——掩盖了很多看法。无论一项战略有多不切实际——展示出其才华和敏锐的市场洞察力——计划的执行的可能性只与系统中最严密的瓶颈一样大。你想赢吗?如果是这样,找出业务流程受到限制的地方,集中公司的资源来缓解这种僵局。俗话说:“一根链条的强度取决于它最薄弱的环节。”这句话在生活中同样适用。

最好的商业策略是理想与汗水的平衡。作为一名领导者,你的命运——以及你所在组织的命运——掌握在你的团队中最不重要的人手中。这并不意味着领导者不能向前看、激励他人;远非如此。领导者的一项基本责任是扩大组织对话,使之包含广阔的目标和积极的目标。然而,具有讽刺意味的是,你的表现更多地与团队中行动最慢的成员有关,而不是与你广阔的抱负和最佳策略有关。

当战略是一个以自我为中心、以领导为中心的文件,而不是一个明确定义公司内部向整个团队以及(更重要的是)向外部客户提供价值的文件时,“战略到执行”的过程就会崩溃。

领导者最重要的问题不是,“我想做什么?”而是,“我们可以在一起做些什么?”

2.它是关于吞吐量未输入。

对高级经理、股东和华尔街来说,制定一个激进的议程听起来不错,但最终重要的是排在最后的是什么,而不是排在最前面的是什么。普通员工——那些被特许解读战略并采取行动的人——看到宏大的战略计划时,会翻白眼,并发出沮丧的叹息。当公司专注于制定华丽的战略计划时——利用高价的外部顾问,花时间在外地的高管身上,并绘制令人印象深刻的SWOT图表——个人能力的实际问题就被撇在一边了。

想象一下,急诊室里的医生战略性地看着一名外伤患者。检查病人医生认为她自己,“我需要设置的手臂,稳定血压,止血的胸部,保持呼吸道畅通,确保病人良好的营养计划,日常多种维生素,开始在一个戒烟计划,和招收愤怒管理咨询。”

这种医疗方法将导致灾难性的后果。相反,医生关注治疗中最关键的部分,并首先解决它。一旦稳定下来,注意力就会转移到下一个优先事项上。在商业中,太多的战略计划对商业优先级采取“厨房水槽”的方法:确保每件事都完成一点,但没有什么是完全完成的。

战略规划中最重要的问题是:“我们能做到这一切吗?如果可以,我们首先做什么?”

这不是关于执行,这是关于焦点。

您有多少次听到领导者状态,“我们有正确的策略,但我们无法执行”?事实是,没有关注任何组织 - 从橄榄球队到一个巨大的多国公司 - 将无法实现其目标。一般人们做他们得到的奖励。当有混淆时,战略计划与完成的工作之间的基本联系是严重损害的。

最令人印象深刻的 - 虽然痛苦 - 获得焦点的方式是进入危机。看看剧焦的提升到危机为一个组织提供。人们立即获得同一页面,工作的价值明确被察觉,团队合作受到高度重视,个人在峰值水平上表演。

一些组织是这样运作的:危机管理作为一种完成事情的方式。这是疯狂和不可持续的。但是,您如何在不牺牲理性和稳定的业务实践的情况下将焦点引入组织?你必须告诉你的组织在什么地方可以失败:哪些任务对公司的健康发展至关重要,哪些任务虽然重要,但可以折衷?

这难以做到,因为失败并不传统于领导课程。“失败不是一种选择”,这是一个已成为我们文化词典的一部分的Quip。不知道你愿意在哪里失败意味着没有认真对待成功。领导者必须毫不妥协地传达成功的关键路径,并在个人层面上这样做。分心比比皆是,发生挫折和战略计划的偏差在文件上的墨水干燥之前发生。知道如何“思想其业务”的组织是一种提供重要承诺的组织。

关于执行的最重要的问题:“你的焦点是什么?”

4.不知道如何定义成功。

这似乎是奇怪的,因为战略计划都是关于照亮成功的道路,但是当成功有多种定义时,既没有凝聚力也没有统一的组织。更糟糕的是,如果您无法在内部定义成功,则为客户定义它的机会大大减少。

当然,偏见是用大量的金融数据来衡量成功。这一点至关重要,因为企业的DNA是用数字来定义的。然而,数字可能无法公正地定义成功的过程。他们可以提供相互矛盾的成功证据,内部关注错误,提供过去表现的信息,而不是对未来结果的准确预测。

领导者的重要工作是破译差异:管理层是数据的集合,领导正在创建组织行动。

定义成功时要问的最重要的问题是:“我们是成功的吗?如果是,我们怎么知道?”

领导者失败的原因是,无论战略思维有多杰出,它通常产生于一个组织的高层,它只有在组织的每一个层次上被理解和执行时才有效。

John Baker†是新发布的书籍的作者,†“准备好思考 - 改变变革。”作为一位领导专家,议会思想,LLC的演讲者和创始人,约翰帮助了数百个组织†通过在变革和机会期间采用实际思考的实际思考来实现成功。††他有†超过20年的经验††高级行政†与公司†包括美国快递和金融,专门从事销售,客户忠诚度和客户服务。†有关更多信息,请发送电子邮件JohnBaker@ReadyThinking.com或访问http://www.theaskingformula.com/